OGSM是什麼？解密豐田、P&G高效執行的「一頁計畫表」心法

OGSM是什麼？解密豐田、P&G高效執行的「一頁計畫表」心法

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在今日瞬息萬變的商業環境與市場變化中，企業最常見的挑戰莫過於如何將宏大的公司願景，有效地傳遞給組織的每一個角落，並確保全員的努力都朝著同一個方向前進。許多公司在年初制定了詳盡的年度計畫，最終卻發現計畫與執行之間存在巨大鴻溝，導致資源浪費、團隊迷航。

為了解決這個難題，一套被豐田汽車（TOYOTA）、寶僑（P&G）、海尼根（Heineken）、萊雅集團（L’Oréal）及美國太空總署（NASA）等頂尖組織採用的目標管理工具——OGSM，應運而生。OGSM 又被稱為「一頁計畫表」，它的核心精神在於，將複雜的戰略規劃精煉在一張A4紙上，透過極致的簡潔與清晰，讓從最高領導層到第一線員工的每一個人，都能一目了然地看見最終目的、具體目標、Strategy 策略以及檢核方式，從而打造出一個方向一致、反應敏捷的高效團隊。

本篇文章將深入解析 OGSM 的核心概念，拆解其四大關鍵元素，並透過實際範例與常見問題，帶您完整掌握這套強大而實用的目標管理方法。

一、什麼是OGSM的核心精神：一頁紙上的策略藍圖

OGSM 源於管理學之父彼得．杜拉克的「目標管理」（Management by Objectives, MBO）思想，它並非一套全新的發明，而是將目標管理的精髓，轉化為一個更具邏輯性與貫穿性的實踐框架與管理方式。如同企業顧問張敏敏在她的書中提到的，這個框架由四個英文單字的首字母組成，形成了高效的ogsm目標管理法：

  • O (Objective)：最終目的
  • G (Goal)：具體目標
  • S (Strategy)：策略
  • M (Measure)：檢核

OGSM 最強大的地方在於它的「一頁」哲學。這意味著團隊必須進行策略性「取捨」，將最重要的事，以有結構、有次序地方式放入計畫表中，避免資訊過載。當所有關鍵資訊都濃縮於一頁時，無論是跨部門溝通、團隊會議，還是進度追蹤，都能變得極為高效，讓團隊能專注於真正有價值的工作上，而非陷入例行公事的流水帳報告。許多商業周刊的文章也曾對此多有探討。

這種由上而下、層層串聯的特性，確保了公司的企業願景不會只停留在口號階段，而是能被有系統地轉化為可被執行的具體行動。

二、深入拆解 OGSM 四大關鍵元素

要精通 OGSM，就必須徹底理解其四大元素的內涵與彼此之間的邏輯關係。撰寫時，建議依序由 O 到 M 進行思考與填寫。

O – Objective (最終目的)：確立願景，定義「為何而戰」

在OGSM的結構中，objective最終目的goal是整張計畫表的靈魂，它回答了最根本的問題：「當我們成功時，團隊會是什麼樣子？」它描繪的是一個中長期的理想樣貌與存在價值。

寫法特點：

  • 質化描述：使用激勵人心的文字描述，勾勒出願景與畫面感，不包含任何數字。
  • 指引方向：為所有決策提供最高指導原則，確保團隊在漫長的執行過程中不會迷失方向。
  • 思考角度：可以從「贏得客戶信賴」、「成為產業技術的領航者」、「打造讓員工驕傲的永續企業」等方向構思。

範例：提升教育訓練成效，增強員工職場競爭力，支撐企業持續成長。

G – Goal (具體目標)：將願景化為 SMART 行動指標

Goal 的任務是承接抽象的 Objective，將最終目的goal具體化，將這個目的goal具體目標化為清晰、可衡量的具體目的地。它告訴團隊：「我們具體要完成什麼？」

寫法特點：

  • SMART 原則：目標設定必須符合 Specific (具體的)、Measurable (可衡量的)、Achievable (可達成的)、Relevant (相關的)、Time-bound (有時限的) 原則。
  • 公式化：「動詞 + 名詞 + 時間」，並最好能提供比較的基準點。例如，「提升(動詞) 完成率(名詞) 至90%(名詞) 在明年六月前(時間)」。
  • 強調「時間區段」：相較於單一的「截止日期」（Due Date），OGSM 更強調定義明確的「時間區段」（Time Frame），例如「在5月1日到7月30日之間完成」。這有助於團隊更精準地規劃資源投入的節奏與密度。

範例：在明年 6 月前，公司全員的核心職能課程完成率由 60% 提升至 90%。

S – Strategy (策略)：做出取捨，選擇獨特的致勝路徑

Strategy 是 OGSM 的思維核心，它回答了：「我們要『如何』達成目標？」Strategy策略，是用來回答「如何達成Goal具體目標」的致勝路徑，因此goal具體目標strategy的連結性至關重要。策略的本質，就是對有限的策略資源（人力、資金、時間）進行有效的資源分配、「選擇」與「取捨」。

寫法特點：

  • 資源的選擇：清楚說明你打算如何運用手上的資源。選擇了一種策略，同時也意味著放棄了其他的可能性。
  • 掌握在己：策略應聚焦於自己能主導與控制的範疇，而非將成功的關鍵寄託在其他部門的行動上。
  • 開頭語法：建議使用「透過…」作為開頭，來清晰地描述達成目標的方法。

範例：

  • 「透過」學習激勵措施，讓員工願意主動參與。
  • 「透過」導入線上課程，讓員工能更靈活地安排學習時間。

M – Measure (檢核)：建立儀表板與行動計畫，確保執行不偏離

Measure 是確保執行力的關鍵，它回答了：「我們如何知道自己正走在正確的道路上？」它將策略分解為更細緻的監控指標與行動方案，也就是執行計畫。Measure 包含兩個子項目：

  1. Dashboard (衡量指標)： 這是策略的「領先指標」，用來預測策略是否有效。它是一系列具體的數字、日期或百分比，像是路標一樣，告訴你是否正朝著目標前進。
  2. Action Plans (行動計畫)： 這是為了達成 Dashboard 指標所需的具體任務清單。每個任務都應該明確標示出「負責人」與「完成日期」，確保責任到人。

範例：

  • 衡量指標 (Dashboard) 1：明年 1/31 前完成學習激勵措施的推行。
  • 行動計畫 (Action Plans)：
    • Annie 於 1/10 前完成激勵措施的設計。
    • Annie 於 1/25 前完成激勵措施的公告與宣傳。
    • Flora 於 1/31 前完成獎勵品的採購。

三、OGSM 表格範例：「提升教育訓練成效」

為了讓您更具體地理解，以下是將上述範例整合後的一頁計畫表。

Objective (最終目的) 提升教育訓練成效，增強員工職場競爭力，支撐企業持續成長
Goal (具體目標) G1: 在明年 6 月前，公司全員的核心職能課程完成率由 60% 提升至 90%。
Strategy (策略) S1: 透過學習激勵措施讓員工願意主動參與 (例如完課後提供可兌換獎勵的學習點數)。

S2: 透過線上課程讓員工能更靈活地安排學習的環境與時間。
Measure (檢核) 對應 S1 的檢核

衡量指標 (Dashboard) : 明年 1/31 前完成學習激勵措施的推行。

行動計畫 (Action Plans):

– Annie 1/10 前完成激勵措施的設計。

– Annie 1/25 前完成激勵措施的公告與宣傳。

– Flora 1/31 前完成獎勵品的採購。

對應 S2 的檢核

衡量指標 (Dashboard) : 明年 2/28 前完成線上課程的採購。

行動計畫 (Action Plans):

– Paul 1/20 前完成線上課程採購的評估。

– Paul 2/15 前完成採購合約的簽訂。

– Flora 2/28 前完成線上課程的採購付款作業。

對應 G1 的檢核

衡量指標 (Dashboard) : 明年 3/31 前安排好每月的課程完成率追蹤計畫。

行動計畫 (Action Plans):

– Paul 3/10 前設定完各部門的每月課程完成率指標。

– Annie 3/25 前完成每月追蹤會議的安排。

四、OGSM、OKR 與 KPI 的比較：如何選擇最適合的管理工具

許多人會對 OGSM、OKR 和 KPI 感到困惑。事實上，它們各有側重，適用於不同情境。

特點 OGSM (一頁計畫表) OKR (目標與關鍵結果) KPI (關鍵績效指標)
核心精神 透過策略選擇，確保從願景到執行的垂直與水平貫穿。 設定挑戰性目標，並定義可衡量的關鍵結果來追蹤進度。 衡量特定工作的成效與結果。
關注點 完整的邏輯鏈：願景(O) -> 目標(G) -> 策略(S) -> 檢核(M)。 過程導向：目標(O) -> 關鍵結果(KR)。 結果導向：衡量是否達成預設的績效數字。
結構 四層式架構，邏輯嚴謹，環環相扣。 兩層式架構，較為靈活。 通常為單一指標。
調整彈性 高。透過檢核(M)定期微調策略(S)，目標(G)相對穩定。 高。通常以季度為週期進行回顧與調整。 低。通常為年度設定，較不鼓勵頻繁變動。
適用情境 需在快速變動環境中，進行跨部門協作、統一策略方向的組織（如p&g的品牌管理）。 鼓勵創新、自主性高、需要快速迭代的團隊。 工作內容穩定、有明確量化標準的職位或部門。
與績效關聯 通常不直接與薪酬掛鉤，旨在促進對話與共識。 強調不與績效獎金直接掛鉤，以鼓勵設定挑戰性目標。 常與績效評核和獎金直接掛鉤。

OGSM 最大的不同在於多了「S (策略)」層，它迫使團隊思考「如何」運用資源，而不只是定義「做什麼」。

常見問題 (FAQ)

Q1: OGSM 是否適用於所有類型的公司或團隊？

A: OGSM 在鼓勵學習、擁抱變化的組織文化中能發揮最大效益。如果團隊習慣於僵化的流程或工作負荷已非常沉重，強行導入可能會成為額外的負擔。建議可以先由一個小部門或專案進行「前導實驗 (Pilot Test)」，成功後再逐步推廣。

Q2: 執行 OGSM 時，最常見的錯誤是什麼？

A: 常見錯誤包含：

(1) 將 Objective (最終目的) 寫成了有數字的 Goal (具體目標)；

(2) Strategy (策略) 只是任務列表，缺乏資源取捨的思考；

(3) Measure (檢核) 的指標無法有效衡量策略的進展；

(4) 各元素之間缺乏邏輯關聯性。

Q3: 如果計畫趕不上變化，我應該如何調整我的 OGSM？

A: OGSM 的敏捷性體現在它的調整彈性上。當遇到變化時，應採取「由下而上」的調整原則：首先嘗試調整「M (行動計畫)」，如果無效，再考慮調整「S (策略)」。除非發生重大的戰略轉向，否則應盡力維持「G (具體目標)」和「O (最終目的)」的穩定性。

Q4: OGSM 和 OKR 可以一起使用嗎？

A: 可以，但需謹慎規劃。一種有效的方式是，公司層級使用 OGSM 制定整體的戰略方向 (O、G、S)。然後，各個團隊可以針對分配到的某個「S (策略)」或「M (檢核指標)」，使用 OKR 來設定更細部的執行目標與關鍵結果，確保團隊的 OKR 與公司的核心戰略緊密相連。

總結

OGSM 不僅僅是一個目標管理工具，它更是一種結構化的思考框架。它透過「一頁紙」的形式，將團隊從宏大的願景引導至具體的執行細節，確保了組織的「上下同欲，左右對齊」。透過由後往前的邏輯檢視（完成 M 就能支持 S，執行 S 就能達成 G，實現 G 就更接近 O），團隊能建立起強大的執行信心。

無論是企業領導者、部門主管，甚至是個人規劃年度目標，OGSM 都能幫助我們「以價值引導團隊，以邏輯執行細節」，在充滿不確定性的未來中，穩健地駛向成功的目的地。

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