在當今變幻莫測的商業環境中，企業追求的不再僅僅是穩定的績效，更是敏捷的應變能力與持續的創新突破。傳統的績效管理工具，如KPI，雖然在衡量既定產出上卓有成效，卻往往難以激發團隊挑戰極限、擁抱變革。正是在這樣的背景下，一套源於矽谷、被Intel、Google、Microsoft等科技巨頭奉為圭臬的管理方法——OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果）——應運而生，並迅速風靡全球。
OKR不僅僅是一個管理術語或一套冰冷的表格，它是一種思考框架、一門溝通的藝術，更是一種能將組織從上到下凝聚起來，共同聚焦於最重要事項的文化催化劑。這套目標管理工具回答了兩個根本問題：「我們想去哪裡？」以及「我們如何知道自己正走在正確的路上？」。
本文將深入淺出地為您剖析OKR的核心精髓，從其歷史淵源、與KPI的詳細比較，到如何制定有效的OKR、避開常見陷阱，並提供跨越公司、團隊到個人的豐富範例。無論您是企業高管、部門主管，還是希望提升個人效能的知識工作者，這份完整指南都將協助您徹底理解okr是什麼，並掌握這套強大的工具，真正做到「衡量那些最重要的事」。
OKR的核心精髓：什麼是目標與關鍵結果？
OKR的結構出奇地簡單，卻蘊含著深刻的管理哲學。這個okr okr框架由兩個核心部分組成：目標（Objective） 和 關鍵結果（Key Results）。矽谷傳奇創投家約翰・杜爾（John Doerr）為此提出了一個經典公式：
我將會達成 [目標]，並以 [關鍵結果] 來衡量。
這個公式精準地概括了OKR的運作邏輯，也就是目標和關鍵結果的結合。
目標（Objective, O）：我們要前往何方？
目標（O）是您期望達成的「什麼」。它應該是定性的、鼓舞人心的、具有重大意義的。一個好的目標能夠點燃團隊的熱情，讓團隊成員每天早上都迫不及待地想起床為之奮鬥。
設定「目標」的特徵與訣竅：
- 定性且激勵人心 (Qualitative & Inspirational)： 目標應使用團隊能產生共鳴的語言，避免冰冷的數字。例如，「打造業界最流暢的用戶體驗」遠比「用戶滿意度提升5%」更能激勵人心。o的設定需要有高度的相關性，與企業願景緊密連結。
- 具備高度影響力 (High Impact)： 完成這個目標，將對整個組織產生巨大且正向的改變。
- 有明確時限 (Time-bound)： OKR通常以季度為週期，這為目標設定了清晰的時間框架，確保團隊保持專注與緊迫感。
- 可由團隊獨立執行 (Actionable)： 團隊應當能夠獨立完成其設定的目標，避免因過度依賴其他部門而產生藉口或延宕。
優良的目標範例：
- 推出一款令使用者驚豔的MVP（最小可行性產品）。
- 徹底改變本地市場的餐飲優惠券使用習慣。
- 成為新進員工心目中的最佳雇主。
應避免的目標範例：
- 銷售額提升30%。
- 用戶數增加一倍。
- （這些更像是關鍵結果，而非目標）。
關鍵結果（Key Results, KR）：如何衡量進展？
關鍵結果（KR）回答了「如何達成目標」的問題。它們是衡量目標達成進度的定量指標，是將鼓舞人心的願景轉化為具體、可驗證的成果key results的橋樑。每一個目標（O）通常會搭配2至5個關鍵結果。
設定「關鍵成果」的特徵與訣竅：
- 可量化與可驗證 (Measurable & Verifiable)： KR必須是數字化的，其結果不應有任何模糊的解釋空間。「是或否，做到了還是沒做到？」答案必須非常明確。這些關鍵成果就是重要的衡量指標。
- 結果導向，而非任務導向 (Outcome-focused, not Activity-focused)： 這是OKR最關鍵也最容易被誤解的一點。KR應該描述你想要的「成果」，而不是你要做的「事情」。
- 具備挑戰性 (Ambitious)： 好的KR應該是「延伸性目標」（Stretch Goals），讓你覺得需要全力以赴才有可能達成。若每個KR都能輕鬆達到100%，那代表目標設得太簡單了。Google等公司普遍認為，完成70%的延伸目標就已經是卓越的表現。
從「任務」到「結果」的轉換：
許多初學者會將待辦事項（Initiatives）誤設為關鍵結果。請看以下對比：
| 項目基礎 (Activity-based) 的錯誤示範 | 價值基礎 (Value-based) 的正確示範 |
| 設計三張新的視覺圖片 | 提升社群貼文點擊率從 10% 到 15% |
| 打電話給 5 位潛在客戶 | 將潛在客戶轉化率從 20元/人 降低至 15元/人 |
| 發佈一個新功能 | 提升新功能的使用者採用率達到 40% |
| 每月發布 4 篇文章，增加曝光數 | 透過內容行銷，使網站自然流量從每月 40K 提升至 50K |
行動方案（Initiatives）：我們要做什麼來驅動結果？
在KR之下，還有一個更細的層級，稱為「行動方案」（Initiatives）。這些才是你為了達成KR所要執行的具體任務、專案或計畫。區分KR和Initiative至關重要：KR是你想達成的「結果」，Initiative是你為了達成結果所要「做的事」。
例如，為了達成關鍵結果「網站自然流量從每月 40K 提升至 50K」，你的行動方案可能是：
- 每月發布2-3篇深度新文章。
- 每月優化2-3篇舊文章的SEO。
- 進行市場關鍵字研究，找出3-4組高價值關鍵字。
如果在執行這些行動方案後，發現KR的數據沒有進展，你就應該立即審視並更換行動方案，而不是盲目地繼續做下去。
OKR的歷史沿革：一場源自管理學之父的革命
OKR並非橫空出世，其思想根源可以追溯到20世紀中葉。
MBO的啟蒙 (1954年)：
管理學之父彼得・杜拉克（Peter Drucker）在其著作《管理的實踐》中提出了「目標管理」（Management by Objectives, MBO）的概念。他用一個著名的「三個石匠」故事闡述：只有看見「建造大教堂」這個宏大願景的石匠，才能真正理解自己工作的價值。
MBO強調了目標設定的重要性，但後來的實踐中，MBO常常演變成由上至下、僵化且與年度考核掛鉤的官僚工具，背離了杜拉克的初衷。這種早期的目標管理，為後來的OKR奠定了基礎。
OKR的誕生 (1970年代)：
Intel的共同創辦人安迪・葛洛夫（Andy Grove）在MBO的基礎上進行了革命性改良，發展出現代OKR的雛形。他提出一個核心思想：當團隊專注於結果而非過程時，他們的工作表現會更好。 葛洛夫不再直接告訴員工該做什麼，而是為他們設定一個具挑戰性的目標，並讓他們自行探索達成路徑，這成為Intel內部重要的管理課程。
OKR的發揚光大 (1999年至今)：
約翰・杜爾（John Doerr）在Intel工作期間師從葛洛夫，深得OKR精髓。1999年，作為早期投資者的杜爾將這套方法介紹給了當時還很年輕的Google。Google的巨大成功，讓OKR聲名大噪，並被無數追求創新與成長的企業所採納。杜爾後來也將其經驗寫成《OKR：做最重要的事》（Measure What Matters）一書，此書也有電子書版本，成為全球推行OKR的權威指南。
OKR vs. KPI：該如何選擇與應用？
「我們已經有KPI了，還需要OKR嗎？」這是許多管理者心中的一大疑問。事實上，OKR與KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）並非互斥，而是各有側重、可以相輔相成的工具。
KPI是什麼？
KPI是衡量工作成效的管理指標，通常用於監控已知的、重複性的業務流程或產出，確保其在一個穩定的範圍內運行。一個好的KPI設定通常遵循SMART原則（具體、可衡量、可達成、相關、有時限），用以評估團隊的行動績效。
OKR與KPI的詳細比較
為了清晰地區分兩者，下表從多個維度進行了詳細比較：
| 特性維度 | OKR (目標與關鍵結果) | KPI (關鍵績效指標) |
| 核心目的 | 設定具挑戰性的目標，驅動創新與成長。 | 衡量日常營運績效，確保業務穩定與健康。 |
| 目標設定 | 通常由下而上與由上而下相結合，強調團隊參與及共識。 | 通常由上而下指派，是命令的分解。 |
| 焦點 | 關注「我們要去哪裡？」，追求突破性進展。 | 關注「我們做得如何？」，追求結果的可預測性。 |
| 性質 | 目標 (O) 是定性、鼓舞人心的；關鍵結果 (KR) 是定量的結果。 | 通常是純粹的量化指標，例如銷售額、良率等。 |
| 挑戰性 | 鼓勵設定延伸性目標（Stretch Goals），達成70%即算成功。 | 通常要求100%達成，是必須完成的任務。 |
| 與薪酬關聯 | 強烈建議不與績效獎金直接掛鉤，以鼓勵挑戰和容忍失敗。 | 通常直接與績效評估和獎金掛鉤。 |
| 評估週期 | 較靈活，通常為季度，以便快速調整。 | 較固定，通常為月度或年度。 |
| 適用情境 | 新產品開發、市場擴展、組織轉型等高度不確定性的領域。 | 生產流程、銷售常規、客服響應時間等穩定且成熟的業務。 |
OKR與KPI可以共存嗎？
答案是肯定的。KPI像是汽車的儀表板，告訴你時速、油量、引擎溫度等維持正常運行的必要數據；而OKR則是你的GPS導航系統，為你設定一個雄心勃勃的目的地（例如穿越沙漠），並標示出關鍵路標。
許多成熟的KPI甚至可以直接轉化為OKR中的關鍵結果（KR）。例如，一個客服團隊的KPI可能是「客戶滿意度維持在90%以上」。當公司設定了一個新的戰略目標：「打造無與倫比的客戶忠誠度」時，這個團隊的OKR就可以設定為：
- O: 提供讓客戶感動並願意主動推薦的服務。
- KR1: 將淨推薦值（NPS）從30提升至42。
- KR2: 將客戶滿意度從90%提升至95%。
- KR3: 使75%的用戶在盲測中偏好我們的服務。
一個提升品牌知名度關鍵結果的例子，可能就是將品牌關鍵字的搜尋量提升50%。總結來說，KPI用於「管理」，確保不出錯；OKR用於「引領」，追求更卓越的成就。
如何制定有效的OKR：原則、流程與範例
制定有效的OKR是一門藝術，更是一門科學。這套目標設定方法需要遵循以下原則和流程，才能大幅提升成功率。
OKR的六大執行步驟
- 制定企業核心OKR： 由高層領導團隊根據公司願景和年度策略目標，進行企業設定，規劃出1-3個公司級別的季度OKR，為整個組織指明方向。
- 溝通與對齊： 將公司級OKR公開透明地傳達給所有員工，並召集各部門主管會議，討論如何將部門工作與公司目標對齊。
- 訂定各部門OKR： 各部門根據對公司OKR的理解，由團隊共同討論，制定出屬於自己部門的OKR。這個過程能讓團隊為自己的目標負責，這體現了「由下而上」的精神。
- 設定個人OKR（可選）： 在某些組織中，員工也會設定個人OKR，使其日常工作與團隊及公司目標緊密相連。
- 定期追蹤與檢視： 這是OKR成功與否的關鍵。團隊應進行每週的進度檢視會議，分享進展、遇到的障礙以及下一步計畫。重點是快速反饋和調整，而非追究責任。
- 季度評分與復盤： 在季度末，對每個KR進行評分（通常為0.0到1.0）。評分的目的不是為了考核，而是為了學習與反思：我們達成的目標是什麼？為什麼？從中學到了什麼？下個季度可以如何改進？
OKR的應用範例
這裡提供幾個不同層級的okr範例。
1. 公司層級 (以新創公司為例)
- O: 擴大對全球新學生的觸及範圍。
- KR1: 將每月活躍用戶數提升至15萬人。
- KR2: 透過A/B測試，成功吸引新學生並提升既有學生回流率10%。
- KR3: 推出一項新功能，幫助導師製作更具吸引力的影片內容。
2. 團隊層級 (以行銷部門為例，對齊上述公司目標)
- O: 大幅提升品牌在目標客群中的品牌知名度與吸引力。
- KR1: 使網站總造訪量突破100萬人次。
- KR2: 讓主要社群媒體的追蹤數成長10倍。
- KR3: 成功招募1000名社群成員並引導其活躍。
3. 個人層級 (以個人生活為例)
- O: 養成健康積極的生活方式。
- KR1: 將體脂率從25%降低至20%。
- KR2: 完成一次半程馬拉松比賽。
- KR3: 每週平均進行3次30分鐘以上的運動。
避開常見陷阱：成功導入OKR的五大關鍵
導入OKR的過程並非總是一帆風順，許多團隊會因為一些常見錯誤而導致失敗。要成功設定okr，必須注意以下幾點：
- 將KR設成待辦事項： 這是最常見的錯誤。KR必須是可衡量的「成果」，而不是要完成的「任務」。時刻反問自己：「我做的這件事，是為了驅動哪個數字的改變？」
- 設定低價值目標 (Low-Value Objectives)： OKR必須體現清晰的商業價值。如果一個目標即使100%完成了，對組織也沒有實質影響，那就不值得投入資源去做。
- 將OKR與績效考核和獎金直接掛鉤： 這會扼殺團隊的雄心。如果員工擔心達不到目標會影響收入，他們就會傾向於設定非常保守、容易達成的「保留實力」目標，從而失去OKR挑戰極限的意義。
- 設定後就置之不理： OKR不是年初設定、年底才看的「新年新希望」。缺乏每週的進度追蹤與檢討，OKR很快就會淪為形式，與日常工作脫節。
- 設定過多的OKR： 少即是多。每個週期設定超過5個目標會導致團隊失焦。企業的OKR應聚焦於2-3個最重要的事情，才能集中力量辦大事。
常見問題 (FAQ)
Q1: OKR與KPI哪個比較好？
A1: 兩者並無絕對優劣，而是適用場景不同。KPI適合監控穩定、成熟的業務流程，確保其健康運行。OKR則適合用於推動創新、應對變革、挑戰未知領域的宏大目標。許多組織會同時使用兩者，甚至將KPI的提升作為OKR中的關鍵結果。
Q2: 如何知道我的OKR成果算是成功？
A2: 這取決於您是否設定了「延伸性目標」。如果您的目標是具挑戰性的延伸目標，那麼達成70%-80%就已經是非常卓越的表現。如果每次都能100%達成，反而說明您的目標設定得不夠有企圖心。對於必須完成的「承諾性」目標，則應追求100%達成。
Q3: 如果將OKR與績效考核脫鉤，如何激勵員工？
A3: OKR的激勵來自於其內在驅動力：工作的意義、挑戰的成就感、以及對組織目標的貢獻。績效評估可以參考OKR的完成情況，但應是多維度評估的一部分，還需考量員工的行為、協作能力、以及對團隊的影響等。將兩者脫鉤是為了創造一個心理安全的環境，讓員工敢於挑戰。
Q4: 無法用數字衡量的任務（如設計、研究）可以設計OKR嗎？
A4: 幾乎所有事物都可以被量化或找到代理指標。您可以問自己：「我怎麼知道這項任務完成了，並且是成功地完成了？」例如，對於一個設計目標，KR可以是「用戶測試中，新設計的任務完成時間縮短20%」或「新介面的用戶滿意度評分達到4.5/5.0」。關鍵在於從「完成任務」轉向「任務帶來的影響」。
Q5: 導入OKR需要多久才能看到成果？
A5: OKR是一種文化變革，需要時間適應。通常，一個組織需要2到3個季度（約6到9個月）的時間，才能讓全員真正熟悉並習慣OKR的思維模式與運作流程。初期的重點應放在學習與調整，而非苛求完美的結果。想了解更多細節，建議可尋找相關的延伸閱讀資料。
總結
OKR不僅僅是一套目標設定的工具，它更是一種促進組織聚焦、對齊、協作與挑戰的文化。從Intel的誕生，到Google的發揚光大，再到無數新創與個人的實踐，是okr證明了其強大的生命力。
它透過清晰的框架，將宏大的願景拆解為可衡量的關鍵結果，讓每個團隊成員都能看見自己的工作如何為「建造大教堂」貢獻一份力量。它鼓勵透明、擁抱挑戰、容忍「有價值的失敗」，從而激發出組織最深層的潛力與創新動能。
要成功實施OKR，關鍵在於理解其「結果導向」的本質，堅持「定期追蹤」的紀律，並營造「安全挑戰」的文化氛圍。當您的組織真正開始實踐OKR時，您會發現，它所改變的不僅是目標與關鍵成果的達成方式，更是整個團隊思考與協作的模式。
資料來源
- OKR 是什麼 ？ 跟 KPI 有什麼不同 ? 5 分鐘學會企業管理新方法
- 什麼是 OKR？目標與關鍵結果管理指南 [2024] • Asana
- 什麼是 OKR？跟 KPI 差在哪？一次讀懂 Google、Linkedin 都在用的 OKR 目標管理法
