1954 年，管理學之父彼得·杜拉克（Peter Drucker）在其著作《The Practice of Management》書中首次提出「目標管理（Management by Objectives，簡稱 MBO）」的理念。事實上，MBO是一項概念主張透過「設定明確目標並讓所有成員參與」，將組織的整體戰略逐步分解到各部門及個人的工作，進而達成最終成果。時至今日，MBO 依然是許多企業管理的核心方法，並在實務操作中演變出多種績效管理模式（如 KPI、OKR）供企業選擇或混合運用。
本篇文章將結合實務經驗與管理理論，深入探討 MBO 的起源、優缺點、實施步驟與應用方式，並透過整理常見問題以及示範性表格，帶領讀者系統化了解 MBO 如何協助企業與個人在當前瞬息萬變的市場環境中脫穎而出。
一、什麼是目標管理（MBO）？
1. 發展背景
- 提出者：MBO 由管理大師彼得·杜拉克在 1954 年正式提出。
- 核心理念：透過「上層(管理層)與下層(基層員工)之間反覆溝通、明確設定目標、授權員工自行訂立執行細節」的方式，最終形成企業上下同心的管理模式。
- 理論基礎：MBO 強調「人性」、「參與感」與「行為科學理論」的整合。這一觀念突顯管理層不再是單向命令，而是與員工共同討論並設定具體目標，其核心意思在於讓每個人明白自己該扮演的角色。
2. 基本精神
- 參與與雙向溝通
與傳統管理模式中由上而下命令不同，MBO 更重視雙向溝通。主管與部屬共同討論並訂立目標，員工同時理解管理者的期待，也能在目標制定過程中提出建議。
- 明確授權與責任分擔
主管不僅要下達目標，更要將必要資源與權限給予員工，讓他們能自主決定如何完成任務的工作。授權帶來的是「責任感」與「主人翁」意識，員工更易與企業目標保持一致。
- 目標可衡量、具時效
MBO 的目標講求「有形且可衡量」，必須在完成期限前能夠具體評估。例如，將「降低人事成本」量化為「在六個月內人事成本降低 5%」，有明確基準才能進行績效目標追蹤。
- 持續回饋與評估
透過定期檢視與面談，能及時調整目標實現的進度或修正執行方向，並配合績效考核制度。主管在過程中也須給予指導，讓員工知道哪些地方有待加強。
二、MBO 與其他管理工具的比較
雖然企業實際運用時常混合多種管理方法，但瞭解 MBO 與 KPI（Key Performance Indicators）、OKR（Objectives and Key Results）在定位與應用上的差異，能幫助管理者在不同階段或需求下靈活選擇。下表為簡要說明：
| 管理工具 | 核心目標 | 制定方式 | 評估方式 | 適用情境 |
|---|---|---|---|---|
| MBO | 將組織願景目標逐層展開到個人 | 主管與員工協商、雙向討論 | 定期檢視、面談，重視參與與過程 | 組織規模中小型（或大型企業中的部門）、需要員工有高參與感與認同的情境 |
| KPI | 以數據衡量關鍵績效指標 | 自上而下分配，量化指標設定 | 以達成率、數字分析為主 | 組織已規模化，並明確有財務、專案或運營等關鍵目標需完成 |
| OKR | 通過高挑戰性目標推動創新與成長 | 以員工提案為主，主管協調與修正 | 每季或月度公開追蹤，強調透明及協同 | 建構在公開、快速迭代文化的企業；產品或科技公司常使用 |
重點：MBO 以「雙向溝通」與「員工參與」為出發點，並非單純命令或數字化衡量，反而強調以明確目標來「管理與授權」每一位成員，這種模式是一種獨特的管理方式。
三、目標管理的四大優勢與三大挑戰
1. 優勢
- 增強員工參與度
讓員工在設定目標的過程中擁有發言權與決策權，能顯著提高其投入度與積極性，形成更穩固的向心力。
- 清晰化組織目標
像一條清楚的路徑，從整體企業的年目標到部門、再到個人具體任務。各層級的行動都有明確衡量依據，不易走偏。
- 促進授權與信任
上級設定大方向並給予資源，下屬可依照實際情況靈活執行。如此一來能減少繁瑣的層層審批，加速企業反應速度。
- 帶動整體績效成長
當每個人都清楚自己在組織中扮演的角色，各部門與單位之間的協同考核便更為明確，從而提升整體績效與品質。
2. 挑戰
- 短期與長期目標平衡
員工為了快速達成目標，可能傾向選擇「容易達成或時間短」的目標，而忽視較具長遠價值或需要投入更多資源的專案。
- 過高的執行壓力
若設定的目標未充分考量員工能力或資源狀況，員工就可能面臨沉重壓力，甚至對組織產生負面情緒。
- 管理成本與複雜度
MBO 需要在前期花費大量時間、資源來建立協作機制、定期面談與績效檢視。對於快速成長、組織龐大的企業而言，落地執行的難度較高。
四、實施 MBO 的完整步驟
以下以五個階段說明企業運用 MBO 的典型流程。每個階段都建議保留充足的溝通機制以及必要的工具輔助，如專案管理系統、績效追蹤表等。
設定企業整體目標
- 由高階管理層依據公司使命、願景及當年度策略方向，先訂出 2～5 項最核心的目標（可參考 SMART 原則：具體、可衡量、可實現、相關、具時效）。
分解目標至各部門
- 高階主管與中階主管討論如何將總目標對應到不同部門，如研發、行銷、營運、財務等；確保部門目標能直接或間接支援整體企業目標的達成。
員工共同制定個人目標
- 中階主管和基層員工進行「MBO 面談」：
- 主管說明部門大目標、可用資源及時間要求。
- 員工提出可行行動方案與量化指標。
- 雙方協商後定案。
- 建議將個人目標、行動方案、完成時程和衡量標準明確記錄，以利後續評估。
定期追蹤與溝通回饋
- 建立一個固定頻率（如每月或每季）的檢視機制：
- 員工回報進度與困難。
- 主管給予資源支援或指導，必要時可協調他部門協助。
- 適度調整目標或行動計畫，確保不偏離大方向。
績效評估與調整優化
- 年度或季度結束前後，針對每人目標實現程度進行評估，可與獎金、升遷或職責調整掛鉤。
- 若發現整個組織在某些方面表現普遍低落，應檢討是否目標設置不合理、執行環境改變、或管理制度設計缺陷。
五、應用案例：從企業到個人職涯
企業層面的運用
- A 公司每年年初召開策略會議，由總經理先確立公司年度營收成長率、研發新產品數量等關鍵目標，接著分配給各副總進行部門分解；副總向下召開部門協調會，讓部屬提出具體方案，最終落實為各員工的 MBO。
- 整個年度中，每季都會舉行「績效檢討會」，檢視是否需要調整人力或資源，以支援目標的如期達成。
個人職涯發展上的運用
- 即便沒有外在的組織架構，每個人也可以進行自我「目標管理」。
- 例如，一位剛入職的年輕業務，設定「一年內熟悉三類主要產品並達成月度業績 200 萬」作為初步目標；接著拆解路徑：參加公司培訓、跟資深前輩學習、每月挑戰增加 10% 的客戶拜訪量。
- 每個月檢視成果，如果拜訪量或成交量低於預期，便調整策略，如更換客戶名單或改進簡報技巧等。
常見問題（FAQ）
Q：MBO 與 KPI 有何不同？
A：KPI 著重具體數字及關鍵指標，例如市場佔有率、客戶留存率、營收成長率等，多以「自上而下」訂立。而 MBO 則強調「雙向參與」和「授權」，員工可以參與設定目標，目標可能包含定性與定量兩部分。實務中，企業可同時使用兩者：如高階主管用 KPI 衡量整體策略，並在部門或個人層級運用 MBO 促進參與度和執行力。
Q：MBO 設定的目標需要非常細嗎？
A：一般而言，越具體的目標越好，因為可衡量、可追蹤。然而細緻度要視部門或崗位而定，若過於微小，反而成為繁瑣的管理負擔。建議掌握可操作且衡量的核心項目即可。
Q：如果企業規模很大，是否很難推行 MBO？
A：大規模企業推行 MBO 確實可能面臨較高管理成本，但可透過分層授權、系統化數位工具（如專案管理平臺、績效系統）來輔助。關鍵在於確保組織文化鼓勵「參與」、「溝通」與「責任」，否則只靠制度推動難見成效。
Q：MBO 會不會導致員工只關注個人目標，而忽略團隊合作？
A：理想的 MBO 模式中，部門目標與個人目標應該是相互支持、互相掛鉤的，並且透過定期會議保持信息透明。只要在目標設定時明確列入「跨部門協作」或「團隊協作指標」，就可避免員工只顧自己、不顧整體的情況。
Q：除了企業管理，MBO 怎麼運用在個人生活或其他領域？
A：MBO 的精神在於「設定明確的目標」與「持續檢視過程」，對個人職涯、學業、理財、健康管理都適用。例如：每月閱讀兩本書、每週運動三次、每年存到某個數字的理財目標等，都可視為自我 MBO 的應用。
總結
目標管理（MBO）之所以長盛不衰，在於它同時整合了「明確目標」、「授權文化」與「團隊參與」。從組織角度看，可以讓員工對公司願景與策略擁有更高的認同與參與；從個人角度看，也能帶動自我成長與成就感。
然而，成功推行 MBO 的關鍵不僅在「訂定目標」，更在「人性化管理」與「持續回饋」的落實。唯有搭配適度的資源、定期與員工檢討目標執行成效，才能避免淪為紙上談兵；同時也要避免將過度繁瑣的流程強加於人，以免造成反效果。
當前市場變化快速，企業與個人都需要具備快速適應與持續改進的能力。MBO 為各種規模和階段的組織提供了一種務實且具彈性的管理模式，若能善用數位工具進行績效追蹤和跨部門協作，更能放大 MBO 在組織中的正面影響。期盼本文能協助讀者在推行或優化 MBO 時，有更多可參考的思路與做法，藉此助力達成更具突破性的目標。
